(Adnkronos) – Un ospedale che guadagna quando i pazienti non vengono ricoverati. Medici che non ricevono incentivi economici per il numero di interventi effettuati, ma vengono valutati sulla qualit\u00e0 delle cure e sui risultati clinici. Telecamere e sistemi di intelligenza artificiale che controllano in tempo reale quello che accade nelle sale operatorie, segnalando eventuali anomalie prima che si trasformino in complicazioni. E tutto questo in un Paese, l'India, dove milioni di persone rischiano di impoverirsi per pagare le spese mediche.\u00a0\u00c8 il modello di Even Healthcare, societ\u00e0 fondata a Bangalore dall'italiana Matilde Giglio, insieme a Mayank Banerjee e Alessandro Ialongo, che ha appena annunciato un nuovo round di finanziamento da 50 milioni di dollari, guidato da Khosla Ventures con la partecipazione di Alpha Wave. Un'operazione che porta la valutazione dell'azienda a 300 milioni di dollari, triplicata in circa 18 mesi, e la raccolta complessiva di capitali oltre quota 120 milioni.\u00a0A scommettere su Even sono alcuni dei fondi pi\u00f9 importanti della Silicon Valley: Khosla Ventures, primo venture capital a investire in OpenAI, Founders Fund di Peter Thiel, tra i finanziatori di SpaceX e Palantir, e 8VC, creato dal cofondatore di Palantir Joe Lonsdale.\u00a0Il percorso \u00e8 stato rapido. Nell'ottobre 2024 Even aveva raccolto 30 milioni di dollari, portando allora i finanziamenti complessivi a 50 milioni. Nel luglio 2025 aveva inaugurato il primo ospedale a Bangalore, una struttura da 70 posti letto costruita in sei mesi. A gennaio 2026 sono arrivati altri 20 milioni. Oggi gli ospedali operativi sono due e l'obiettivo immediato \u00e8 arrivare a sette, prima di replicare il modello nelle altre metropoli indiane.\u00a0La societ\u00e0 dichiara oltre mezzo milione di iscritti in dieci citt\u00e0 e risultati clinici incoraggianti: un tasso di riammissioni ospedaliere non programmate inferiore all'1%, degenze mediamente pi\u00f9 brevi del 40% e risparmi generati dalla prevenzione. \u00a0Romana, 34 anni, studi alla London School of Economics, Giglio ha iniziato la propria carriera fondando a Londra Compass News, una startup tecnologica dedicata all'informazione, per poi entrare nel mondo del venture capital con Hambro Perks. Nel 2019 si \u00e8 trasferita in India, dove ha lavorato alla strategia digitale della campagna elettorale del Congress Party. Da quell'esperienza \u00e8 nata l'idea di costruire un sistema sanitario alternativo.\u00a0Oggi vive tra Roma e Bangalore. Ad Adnkronos racconta la logica economica di Even, le prospettive di crescita e soprattutto il motivo per cui ritiene che l'innovazione sanitaria debba partire dagli incentivi, prima ancora che dalla tecnologia.\u00a0
\nAvete appena raccolto 50 milioni di dollari, portando la valutazione a 300 milioni. Dove volete arrivare e che cosa farete con questi capitali?
\n\u00a0\u201c\u00c8 il round pi\u00f9 grande che abbiamo fatto finora e triplica la valutazione che avevamo 18 mesi fa, al momento della Serie A. \u00c8 un risultato eccezionale non soltanto per la valutazione, ma per gli investitori che siamo riusciti a mettere insieme. Abbiamo Khosla Ventures, Founders Fund, Alpha Wave: fondi che difficilmente si vedono tutti insieme nella stessa operazione. Con questi capitali vogliamo completare una rete di sette ospedali a Bangalore, portarli tutti alla profittabilit\u00e0 e poi espanderci in altre due citt\u00e0 nei prossimi 18 mesi. Le destinazioni pi\u00f9 probabili sono Delhi e Mumbai\u201d.\u00a0
\nL'obiettivo, quindi, per il momento \u00e8 esclusivamente l'India?
\n\u00a0\u201cS\u00ec. L'India \u00e8 un mercato enorme, in fortissima crescita, con opportunit\u00e0 che difficilmente si trovano altrove. Prima vogliamo espanderci a Bangalore, costruendo una presenza capillare sul territorio, e poi portare il nostro modello nelle altre grandi citt\u00e0 indiane. \u00c8 un mercato cos\u00ec grande che possiamo continuare a crescere qui ancora molto a lungo\u201d.\u00a0
\nLa vostra idea \u00e8 piuttosto controintuitiva: costruire ospedali che, almeno in teoria, guadagnano quando i pazienti non ci entrano. Come funziona esattamente?
\n\u00a0\u201cPartiamo da un problema strutturale della sanit\u00e0 privata, che non riguarda soltanto l'India. Ci sono due grandi attori, gli assicuratori e gli ospedali, che hanno incentivi diametralmente opposti. Le compagnie assicurative guadagnano quando pagano meno prestazioni possibili. Gli ospedali privati, invece, aumentano i ricavi se fanno pi\u00f9 ricoveri, pi\u00f9 esami, pi\u00f9 interventi. In mezzo c'\u00e8 il paziente, che spesso \u00e8 l'unico soggetto del quale nessuno si occupa veramente nel lungo periodo.\u00a0Noi abbiamo cercato di ribaltare questo modello. Even \u00e8 una societ\u00e0 di managed care, quindi gestisce la salute delle persone a 360 gradi. Offriamo assistenza primaria, specialisti, consultazioni online 24 ore su 24, cliniche e ospedali fisici. Ma il nostro modello economico \u00e8 allineato a quello di un assicuratore: guadagniamo anche quando riusciamo a evitare un ricovero. Paradossalmente, quindi, abbiamo interesse a fare in modo che le persone non debbano entrare nei nostri ospedali\u201d.\u00a0
\nLe faccio un'obiezione. Se guadagnate evitando ricoveri e interventi, come posso essere sicuro che non abbiate interesse a risparmiare anche su cure che sarebbero necessarie?
\n\u00a0\u201c\u00c8 una domanda assolutamente legittima. Noi continuiamo a essere un ospedale, quindi gli interventi necessari vengono effettuati e pagati. Abbiamo un incentivo a fare quelli che servono, ma non quelli inutili. La differenza fondamentale \u00e8 nel modo in cui remuneriamo i medici. Negli ospedali privati indiani una parte molto consistente del loro stipendio pu\u00f2 dipendere dai ricavi che portano alla struttura. Noi abbiamo eliminato questo meccanismo. I nostri medici sono valutati sulla qualit\u00e0 clinica, sul rispetto delle linee guida, sulla soddisfazione dei pazienti e sui risultati delle cure.\u00a0Un indicatore fondamentale sono le riammissioni. Se una persona viene operata e deve tornare in ospedale perch\u00e9 qualcosa \u00e8 andato storto, significa che c'\u00e8 un problema. Nel sistema indiano le riammissioni possono arrivare intorno al 15%. Nei nostri ospedali siamo sotto l'1%. Il nostro incentivo \u00e8 fare in modo che il paziente guarisca e non debba tornare per un problema che avrebbe potuto essere evitato\u201d.\u00a0
\nC'\u00e8 per\u00f2 un secondo possibile rischio: scegliere soprattutto pazienti gi\u00e0 sani, lasciando al resto del sistema quelli pi\u00f9 costosi e difficili da curare. Come lo evitate?
\n\u00a0\u201cNon possiamo scegliere i pazienti. Lavoriamo direttamente con le compagnie assicurative, che ci affidano gruppi di loro iscritti. Non siamo noi a selezionare chi entra. Anzi, molto spesso per le assicurazioni \u00e8 particolarmente conveniente mandarci le persone che hanno maggiori necessit\u00e0 di assistenza, perch\u00e9 riusciamo a gestirle a costi inferiori rispetto alle catene ospedaliere tradizionali. Il nostro modello non consiste nel tenere fuori le persone malate, ma nel prenderci cura di loro meglio e in maniera continuativa, riducendo il rischio che una patologia peggiori o che un intervento renda necessarie ulteriori ospedalizzazioni.\u00a0Non \u00e8 un concetto completamente nuovo. Negli Stati Uniti esiste Kaiser Permanente, uno degli esempi pi\u00f9 importanti di integrazione tra assicurazione sanitaria ed erogazione delle cure. Noi stiamo portando questa logica nel mercato indiano\u201d.\u00a0\u00a0
\nQual \u00e8 il vero vantaggio competitivo di Even? La tecnologia, il modello assicurativo o il prezzo delle prestazioni?
\n\u00a0\u201cPer il paziente la nostra differenziazione principale non \u00e8 affatto la tecnologia. Sono la qualit\u00e0 clinica e il prezzo. In India il prezzo \u00e8 una variabile fondamentale. Un ospedale tradizionale apre senza avere una base di pazienti e pu\u00f2 impiegare 24 o 36 mesi a diventare profittevole. Nel frattempo deve sostenere costi elevati, spendere tantissimo in marketing e applicare tariffe che gli consentano di coprire queste spese.\u00a0Noi partiamo da una situazione diversa. Lavorando direttamente con gli assicuratori, abbiamo gi\u00e0 una base di pazienti che viene indirizzata verso le nostre strutture. Questo ci permette di raggiungere molto rapidamente la profittabilit\u00e0 operativa, senza dover aumentare i prezzi e senza sostenere gli stessi costi commerciali. \u00c8 cos\u00ec che possiamo offrire prestazioni di alta qualit\u00e0 a tariffe molto competitive\u201d.\u00a0
\nArriviamo all'intelligenza artificiale. Da fuori Even appare come una societ\u00e0 fortemente tecnologica. Quanto conta effettivamente l'AI nell'organizzazione degli ospedali?
\n\u00a0\u201cConta moltissimo, ma soprattutto per una ragione: ci permette di rendere scalabile la qualit\u00e0 delle cure. Immagina di passare da un ospedale a sette in dodici mesi. Come fai a garantire che in tutte le strutture vengano rispettati gli stessi standard clinici?\u00a0Una delle tecnologie che utilizziamo maggiormente \u00e8 la computer vision. Normalmente un ospedale \u00e8 una specie di scatola nera. Un paziente entra, viene operato, esce, ma non ha gli strumenti per sapere se tutto sia stato fatto correttamente. Se qualcuno ha saltato un passaggio, se una procedura non \u00e8 stata rispettata, spesso il problema emerge soltanto successivamente.\u00a0Noi utilizziamo sistemi di computer vision per monitorare quello che succede all'interno dell'ospedale, dalla sala d'attesa alla sala operatoria. In sala operatoria, per esempio, il sistema verifica le checklist e segnala immediatamente eventuali anomalie. Non aspetta che un problema si manifesti dopo l'intervento: permette di intervenire mentre la procedura \u00e8 ancora in corso\u201d.\u00a0
\nL'AI, quindi, non serve soltanto a elaborare diagnosi, ma anche a controllare il lavoro dei medici?
\n\u00a0\u201cServe a garantire che vengano rispettati gli standard di qualit\u00e0. Ma c'\u00e8 un altro ambito nel quale produce benefici enormi: la burocrazia sanitaria. Quando parlo con i medici italiani, molti mi raccontano che passano una parte impressionante del loro tempo a preparare documentazione, referti, lettere di dimissione, richieste alle assicurazioni. \u00c8 tempo sottratto ai pazienti.\u00a0Noi abbiamo automatizzato circa l'85% di questo lavoro. Il medico continua a fare il controllo finale, a verificare che tutto sia corretto e ad assumersi la responsabilit\u00e0 clinica, ma non deve pi\u00f9 scrivere personalmente tutta quella documentazione. In questo modo pu\u00f2 dedicare molto pi\u00f9 tempo alla cura\u201d.\u00a0
\nUn sistema che controlla quello che accade nelle sale operatorie e negli ospedali solleva per\u00f2 interrogativi importanti sulla privacy. In Europa, con il nostro sistema di protezione dei dati, sarebbe possibile fare la stessa cosa?
\n\u00a0\u201cL'India ha un contesto regolatorio pi\u00f9 flessibile rispetto all'Italia e questo \u00e8 certamente uno dei motivi per cui \u00e8 un Paese straordinario per costruire aziende innovative. Questo non significa che non esistano regole o che non vengano rispettate. Noi abbiamo il consenso delle persone che entrano nei nostri ospedali per utilizzare questi sistemi tecnologici.\u00a0Ma ci sono anche altri vantaggi molto concreti. In India riusciamo a costruire un ospedale in sei mesi e con investimenti enormemente inferiori rispetto all'Europa. Per una struttura comparabile possiamo spendere circa cinque milioni di euro, contro i quaranta milioni che potrebbero essere necessari in Italia. \u00c8 una differenza gigantesca.\u00a0Naturalmente siamo molto rapidi anche per capacit\u00e0 organizzativa, ma l'ambiente indiano rende tutto questo ancora pi\u00f9 semplice. E la possibilit\u00e0 di costruire strutture velocemente, a costi contenuti, \u00e8 fondamentale per il nostro modello\u201d.\u00a0
\nL'Italia, per\u00f2, ha un sistema sanitario pubblico, mentre l'India non dispone di una copertura universale paragonabile alla nostra. \u00c8 un modello esportabile anche in Europa?
\n\u00a0\u201cIn Italia a volte ci dimentichiamo di quanto siamo fortunati ad avere un Servizio sanitario nazionale. In India il problema \u00e8 molto pi\u00f9 grande, perch\u00e9 una quota enorme delle cure viene pagata direttamente dalle famiglie, con conseguenze drammatiche. Ma il problema degli incentivi nella sanit\u00e0 privata esiste anche in Europa. Anche da noi, se un ospedale guadagna soprattutto sul numero di prestazioni che eroga, non necessariamente avr\u00e0 un incentivo economico a fare prevenzione.\u00a0Noi abbiamo costruito un sistema nel quale gli interessi del paziente e quelli di chi eroga le cure sono allineati. Non \u00e8 semplicemente una questione di aggiungere tecnologia a un modello gi\u00e0 esistente: bisogna ripensare il modello economico e organizzativo. Per il momento, comunque, la nostra priorit\u00e0 rimane l'India. Le dimensioni del mercato e la velocit\u00e0 con cui possiamo crescere ci offrono opportunit\u00e0 enormi\u201d.\u00a0\u00a0
\nTra cinque anni, dunque, come immagina Even Healthcare? Una grande catena di ospedali o una societ\u00e0 tecnologica che vende anche il proprio modello ad altri operatori?
\n\u00a0\u201cIl nostro obiettivo oggi \u00e8 costruire una grande societ\u00e0 sanitaria integrata. Non vogliamo essere soltanto una piattaforma tecnologica e non vogliamo nemmeno limitarci a gestire ospedali tradizionali. La nostra forza \u00e8 controllare l'intero percorso di cura del paziente, dalla prevenzione all'assistenza primaria, fino all'eventuale ricovero e al recupero successivo. \u00c8 questo che permette di avere risultati clinici migliori e, contemporaneamente, costi pi\u00f9 bassi.\u00a0Nei prossimi mesi dobbiamo completare la rete di Bangalore e dimostrare che questo modello funziona su scala cittadina. Poi vogliamo replicarlo in altre due grandi citt\u00e0, Delhi e Mumbai. Da l\u00ec possiamo continuare a crescere e costruire una delle principali aziende sanitarie del Paese\u201d.\u00a0
\n—economiawebinfo@adnkronos.com (Web Info)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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